D'où viennent les conflits au travail
Un conflit ne surgit pas de nulle part : il s'installe progressivement, d'un désaccord ponctuel vers une tension persistante, puis vers un conflit ouvert si rien n'est fait entre-temps. Les sources les plus fréquentes en entreprise sont bien documentées : objectifs divergents entre services ou personnes, rôles mal définis ou qui se chevauchent, ressources limitées à se partager, valeurs ou priorités incompatibles, information incomplète ou mal partagée, et sentiment de reconnaissance insuffisante.
La plupart de ces sources sont structurelles, pas personnelles : deux personnes raisonnables peuvent entrer en conflit simplement parce que leurs objectifs respectifs, fixés par l'organisation, sont en tension l'un avec l'autre. Identifier la source réelle du conflit — plutôt que de l'attribuer au caractère de l'autre — est souvent la première étape pour le désamorcer.
Selon le CPP Global Human Capital Report (2008), 85 % des salariés à tous les niveaux hiérarchiques rencontrent des conflits au travail à un degré ou un autre, et les salariés américains y consacrent en moyenne près de 2 heures par semaine. La majorité des salariés n'a pourtant jamais reçu de formation à la gestion des conflits.
CPP Inc. (2008). CPP Global Human Capital Report: Workplace Conflict and How Businesses Can Harness It to Thrive.Les 5 styles de gestion des conflits (Thomas-Kilmann)
En 1974, Kenneth Thomas et Ralph Kilmann publient un modèle devenu une référence en gestion des conflits : le Thomas-Kilmann Conflict Mode Instrument (TKI), plus de dix millions d'exemplaires diffusés depuis. Le modèle situe le comportement de chacun face à un conflit sur deux axes : l'affirmation de soi (dans quelle mesure je défends mes propres intérêts) et la coopération (dans quelle mesure je prends en compte les intérêts de l'autre).
Les 5 styles identifiés par Thomas et Kilmann
La compétition (affirmation forte, coopération faible) : on défend sa position sans chercher de compromis, utile en situation d'urgence ou sur un point non négociable. L'évitement (affirmation faible, coopération faible) : on repousse ou esquive le conflit, utile quand l'enjeu est mineur ou que les émotions sont trop vives pour un échange constructif immédiat. L'accommodation (affirmation faible, coopération forte) : on cède pour préserver la relation, utile quand le sujet compte plus pour l'autre que pour soi. Le compromis (intermédiaire sur les deux axes) : chacun renonce à une partie de sa position pour trouver un terrain d'entente rapide. La collaboration (affirmation forte, coopération forte) : on cherche une solution qui satisfait pleinement les deux parties, la plus exigeante en temps et en énergie.
Choisir le bon style selon le contexte
L'erreur classique consiste à traiter la collaboration comme le style "supérieur" à appliquer systématiquement. Or la collaboration demande du temps, de la confiance et un enjeu qui la justifie — elle est mal adaptée à une décision urgente ou à un désaccord mineur. À l'inverse, l'évitement ou l'accommodation, souvent perçus comme des styles "faibles", sont parfaitement adaptés à certaines situations : un sujet secondaire ne mérite pas une négociation complète, et laisser du temps retomber la tension avant de revenir sur un sujet est parfois la meilleure option.
Le mythe du "conflit sain" à corriger
Une idée reçue circule largement en management : le conflit "sur le fond" (task conflict, sur les idées, les méthodes, les décisions) serait sain et stimulerait la performance de l'équipe, à condition de rester distinct du conflit relationnel (sur les personnalités, les rapports personnels). La méta-analyse de Carsten De Dreu et Laurie Weingart (2003), portant sur l'ensemble de la recherche disponible, vient nuancer sérieusement cette idée reçue.
- Traiter la collaboration comme le seul style légitime, quels que soient le temps disponible et l'enjeu réel
- Laisser un désaccord sur le fond (méthode, décision, priorité) glisser vers des attaques personnelles
- Éviter systématiquement tout conflit jusqu'à ce que la tension explose sans prévenir
- Confondre expression d'un désaccord et manque de respect
- Ignorer les sources structurelles du conflit (objectifs, rôles, ressources) pour ne traiter que le symptôme relationnel visible
Contrairement à ce que suggèrent certains ouvrages de management, De Dreu et Weingart montrent que le conflit sur le fond (task conflict) est corrélé négativement à la fois à la performance de l'équipe et à la satisfaction de ses membres — tout comme le conflit relationnel. La distinction reste utile pour diagnostiquer un conflit, mais elle ne justifie pas d'encourager le conflit sur le fond sans limite.
De Dreu, C. K. W., & Weingart, L. R. (2003). Task versus Relationship Conflict, Team Performance, and Team Member Satisfaction: A Meta-Analysis. Journal of Applied Psychology, 88(4), 741-749.Comment ancrer ces réflexes durablement
Connaître les 5 styles de Thomas et Kilmann ne suffit pas à choisir le bon au moment précis où un conflit surgit — sous pression, le réflexe naturel prend souvent le dessus sur le raisonnement. Comme pour toute compétence comportementale, l'ancrage vient de la répétition espacée dans le temps.
C'est l'approche des decks "Fondamentaux de la gestion des conflits" et "Désamorcer les tensions et l'escalade" sur memia : des flashcards qui reviennent régulièrement sur les sources de conflit, les 5 styles et les techniques de désescalade, pour transformer ces repères en réflexes mobilisables en situation réelle.
Poursuivre sur la gestion des conflits
Questions fréquentes
Quelles sont les sources les plus fréquentes de conflit au travail ?
Les sources les plus documentées sont les objectifs divergents, les rôles mal définis ou qui se chevauchent, les ressources limitées à partager, les valeurs ou priorités incompatibles, l'information incomplète et le sentiment de reconnaissance insuffisante. La plupart sont structurelles plutôt que liées au caractère des personnes impliquées.
Quels sont les 5 styles de gestion des conflits de Thomas et Kilmann ?
Compétition (affirmer sa position sans chercher de compromis), évitement (repousser le conflit), accommodation (céder pour préserver la relation), compromis (renoncer partiellement à sa position pour trouver un terrain d'entente) et collaboration (chercher une solution qui satisfait pleinement les deux parties).
Quel est le meilleur style de gestion des conflits ?
Aucun style n'est le meilleur dans l'absolu. La collaboration est souvent présentée comme l'idéal mais demande du temps et un enjeu qui la justifie. L'évitement ou l'accommodation sont parfaitement adaptés à un sujet mineur ou à une tension trop vive pour un échange immédiat. Le bon style dépend du contexte : l'enjeu, le temps disponible et la relation avec l'autre partie.
Le conflit "sur le fond" est-il vraiment sain pour une équipe ?
Pas automatiquement. La méta-analyse de De Dreu et Weingart (2003) montre que le conflit sur le fond (idées, méthodes, décisions) est corrélé négativement à la performance et à la satisfaction de l'équipe, tout comme le conflit relationnel — contrairement à une idée reçue répandue dans certains ouvrages de management.
Comment savoir si un conflit nécessite une médiation formelle ?
Quand les parties ne parviennent plus à dialoguer seules, ou quand la personne en position de gérer le conflit (manager, collègue) est elle-même impliquée et ne peut plus rester neutre. Dans ces cas, une médiation par un tiers neutre devient nécessaire — voir le deck "Résolution et médiation des conflits".
Peut-on apprendre à gérer les conflits avec des flashcards ?
Les flashcards ne remplacent pas la pratique en situation réelle, mais elles ancrent les sources de conflit et les 5 styles de gestion jusqu'à ce qu'ils deviennent mobilisables sans effort de réflexion au moment où la tension monte. C'est le rôle des decks "Fondamentaux de la gestion des conflits" et "Désamorcer les tensions et l'escalade" dans le guide Gestion des conflits de memia.